Introduktion
Projekter og operationer er helt forskellige sæt af aktiviteter, når de blandes, kan forårsage unødvendige ravage med forvaltningen af hver. De har forskellige ressourcer krav, kræver forskellige ledelsesformer og forskellige mål. Projekter er tid-begrænset og indlede forandringer. Operationer er løbende og lide forandring, nogle gange ufrivilligt…
Denne korte papir har som sin hensigt en kort oversigt over definitioner, beskrivelser og karakteristika af hver sæt af aktiviteter. Og slutte af med nogle anbefalinger for at undgå værst af “projerations”…
Definitioner
Projekter
De fleste project management tilgange definerer et projekt med vilkår såsom:
en række indbyrdes forbundne aktiviteter,
med et bestemt mål eller slutningen resultat, og
at have bestemte start- og slutdatoer.
Operationer
Så kan vi stort set sige, at noget andet er operationer; vedligeholdelse aktiviteter eller trinvise forbedring. Tre vigtige indikatorer, der viser, når en række aktiviteter er ikke et projekt (dvs. er operationer) er:
Hvis der er ingen forpligtelse til at komme videre, eller
Hvis sæt af aktiviteter ikke har en slutdato, eller
Hvis sæt af aktiviteter ikke har et målbare mål.
Beskrivelser
Operationer
Operationer kan beskrives som en forretnings-funktioner eller aktiviteter og forretningsprocesser. Forretningsfunktioner er disse grupper af kompetence, der er nødvendige for den sunde funktion af organisationen. De kan nedbrydes til business-aktiviteter, der er normalt, men ikke altid indkapslet af en organisatorisk enhed. For eksempel, er human ressource management, aktivitet, dels indkapslet af Mr-afdelingen.
Forretningsprocesser, på den anden side beskrive, hvordan organisationen tilføjer værdi. De er udløst fra uden for organisationen og afslutte med organisationen leverer noget af værdi.
De to mest almindelige diagrammer for disse synspunkter er org-diagram og processen kort.
Projekter
Projekter er beskrevet af deres omfang, de forventes at opfylde kravene og de ressourcer, der er nødvendige for at opfylde dem. De har en deadline, milepæle, interessenter, styretøj grupper, et budget og forandring og kommunikation planer.
De er iværksat, planlagt, udført og afsluttet. De tilføjer værdi til de interessenter, der måske eller måske ikke være uden for organisationen.
De mest almindelige diagrammer til at hjælpe med at beskrive projekter er: et Gantt-diagram for ressourceallokering og PERT-diagrammet for kritiske sti analyse.
Karakteristik af projekter og operationer
Aktiviteter grupperet til at danne projekter eller operationer kan let identificeres som hver har sit eget sæt af egenskaber. Generelt er de gensidigt udelukker hinanden, selv om dette ikke altid er tilfældet. Nedenstående tabel beskriver disse i en sammenlignende måde så i første omgang sondringen kan foretages.
Operationer
Gentagne
Kontinuerlig
Tilbud med nuværende
Evolutionær forandring
Ligevægt
Lide forandring
Præ-definerede målsætninger
Stabile ressourcer
Stabilitet
Effektivitet
Roller
Sikkerhed og forudsigelighed
Projekter
Unikke
Finite
Tilbud med fremtiden
Revolutionerende ændringer
Ubalance
Indlede ændring
Mål skal defineres
Forbigående ressourcer
Fleksibilitet
Effektivitet
Mål
Risiko og usikkerhed
Fra lister over, hvis et projekt ikke aktivt søger at indlede forandring i operationer, er det, i realiteten en række operationelle aktiviteter; forbedre situationen gradvist.
Operationelle aktiviteter ikke, forårsage i almindelighed ubalance. Det er de operationelle aktiviteter, som er destabiliseret. Af projektet. Ikke den anden vej rundt. Selv om der er masser af eksempler på operationer destabiliserende projekter… Men dette er en modstand mod forandring i stedet for indledningen af ændringen.
Der er dog et link mellem to. Og vellykkede projekter skal have dette gjort eksplicit. At tage eksemplet med forandring. Projekter er change indsatsen. Men håndtering af forandringer er del af en Driftschef ansvar. Projekter identificere ændringen skal flytte operationer ind i fremtiden. Operationelle chefer derefter Administrer indførelsen af disse ændringer i deres domæner, så de nye operationelle fremgangsmåder er forskellige fra dem, før projektet.
Konklusion
Problemer med blanding af projekter og operationer:
Hvis et projekt begynder at have karakteristika, der ligner dem af operationer, er det nok en god ide at bringe den til ophør. Og sikre overdragelsen i en rettidig og professionel måde.
Ligeledes, hvis et projekt har inden for dens elementer der involverer operationer, det er nok bedre at tage dem ud. Ellers er der risiko for, at operationelle forvaltning falder til projektlederen.
Så vi skal være på vagt over for “projekter”, der:
Unikt gentagne,
Løbende finite,
Projektering i dag ind i fremtiden,
Evolutionære revolutionerende,
Er stabile, effektive og rollebaseret, og
Sikre.
Ingen af disse bære Karakteristik af et projekt. De er snarere en blanding af begge dele. De bliver “projerations”, og er generelt utilfredsstillende for alle, der arbejder på dem.
At overvinde blanding:
En måde at overvinde blanding af projekter og operationer er at sikre, at operationelle aktiviteter er ordentligt ressourcer. Fravær af korrekte operationelle ressourcer ofte fører til projekter er “fyldt op” med operationelle opgaver såsom rapportgenerering, kubeoprettelse, proces kortlægning, osv.
De mennesker der arbejder på projekterne ved det og reagerer, forårsager spændinger med deres operationelle aktiviteter.
Løsningen? Sikre at operationelle aktiviteter er korrekt ressourcer. Og ikke, så vidt muligt flytter unresourced operationelle aktiviteter i projekter.
